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百年招商局特区第一兵

发布时间:2021-10-14 18:36:55 阅读: 来源:聚丙烯储罐厂家

百年招商局 特区第一兵

百年招商局 特区第一兵 更新时间:2010-9-24 8:01:52   本报记者 陶春宇

作为清末“洋务运动”遗存至今的血脉,招商局可以说是中国历史最悠久的企业之一,从1872年李鸿章一手创立至今,它已经走过了138年的历史,见证过中国民族工业的兴起,也经历过席卷东南亚的金融危机,而在最近10年时间里,通过对庞大的产业结构的调整和管理体系的创新,一个拥有现代企业管理体系的新的招商局得以完成艰难蜕变。

中国社科院工业经济研究所副所长金碚在接受媒体采访时说,招商局是中国近代工业的一个最重要的标志,近年来,随着改革开放的推进,自身发展相当好,几乎见证了改革开发的每一个特定的时期,为我国的改革开放做出了巨大贡献。

招商局一直以来和历史人物相伴随,从李鸿章、盛宣怀到袁庚、秦晓,他们都是有历史象征意义的符号。

今年8月23日,63岁的秦晓因为年龄原因辞任,招商局再次交棒给新一任领导人傅育宁。近10年来,在原董事长秦晓的带领下,招商局集团发生了巨大而深刻的变化,进行了一场“静悄悄的革命”:用3年时间重整了一个招商局、用4年时间再造了一个招商局。

近十年来,招商局集团总资产由496亿元增长到2682.76亿元,增幅441.2%,年复合增长率20.64%;年利润总额由12.91亿元增长到178.52亿元,增幅1282.61%,年复合增长率33.89%。

如今,招商局的新再造工程正在启动。

1978年的命运转折

为了清晰地把握衔接的脉络,我们穿过时间的隧道,去搜索贯穿招商局始终的基因—正是因为这些基因,使得招商局在历史的转折时刻能够薪火相传,脉络延续、涅槃重生。

香港招商局的机遇之门在1978年悄然打开。

历史在此时为招商局选择了一位61岁的老人,他就是后来被称为“蛇口之父”的袁庚。

1978年10月,袁庚赴香港主持工作,成为招商局历史上的第“29任掌门人”。

经过调查,袁庚发现从1951年至1978年,招商局的发展一直处于停滞状态,袁庚等人的调查结果也令人心痛:1950年起义时,招商局有13条船,香港船王包玉刚只有2条;而28年之后,包玉刚成了名扬天下的世界船王,其2000万吨的船队纵横四海,而招商局资产总额只有1.3亿港元。

招商局考虑了自己的现实处境:“香港寸土寸金,而招商局又缺乏雄厚的经济实力,国家也没有一分钱的支持,在香港投资发展困难重重。”为此,袁庚等人把目光投向了毗邻香港的深圳宝安县,最终选址蛇口。

这就是那个著名的“一笔判两岛”的故事—在袁庚带去汇报用的香港简明地图上,李先念用铅笔在南头半岛上画了两条杠,说“就给你这个半岛吧”。这几乎是深圳市现在的一半面积,实地面积大约2.14平方公里。1979年7月,中国第一个对外开放的工业区—招商局蛇口工业区基础工程正式动工。这意味着,走出政治阴影的中国开始了第一个伟大的社会实验。

此后,招商局开始持续地在港口、码头、修船、金融业方面发展,而在内地的蛇口工业区内,前所未有的经济活力正展现在世人面前。到1992年袁庚离任时,招商局的资产已经从1978年的1.3亿港元迅速膨胀至200亿港元。在这时,已经没有人再怀疑,招商局的“第二次辉煌”已经到来。

一场静悄悄的革命

在秦晓接任前,江波、刘松金等人先后掌管过招商局。然而他们更像一名救火队员。招商局一直进行着一场艰难的“甩债重组”过程。招商局集团总债务当时仍高达235亿.6港元,净利润仅0.44亿港元。

秦晓的到来,才使招商局这艘巨舰的航向变得清晰起来。

2001年2月26日,秦晓就任招商局董事长一个多月后,召开了漳州会议。漳州会议后,招商局明确了用三年时间重整招商局的目标。在第一轮重组中,招商局基本以区分“核心”与“非核心”为标准,确立了交通基建、金融、地产、物流为四大核心产业。

在核心资产港口方面,从2001年起,招商局先后进行了蛇口集装箱在码头二期和三期5个泊位、妈湾港3个泊位、赤湾港集装箱码头2个泊位的建设,新增吞吐能力800万标准箱。为了完成其港口在整个中国市场的布局,招商局展开了对一些重点港口的渗透。2003年,与青岛市人民政府正式签约投资青岛前湾现代国际港口物流园项目,2003年,招商局正式投资宁波大榭岛码头项目 。最大的手笔在上海港。2004年,招商局集团以55.7亿元的价格成功入股上海国际港务集团,占股30%,成为上港集团的第二大股东。

与此同时,招商局对非核心资产进行了一系列的瘦身,即对不良资产进行售卖。招商局对于不良资产的处置,最典型的一个案例,那就是深安达的故事。

深安达从1995年至1997年之前,不仅未实现过分红,甚至连连亏损,最终被戴上了“ST”的帽子。2000年,招商局旗下的蛇口工业区对深安达进行了重组,以联合重组的名义,将所持有的ST深安达26%的股份转让给深港产学研基地。如今,深安达几经变迁,仍无法摆脱ST的帽子,名称则是ST国农。

这就是招商局重组的一个缩影。深安达的浮沉,既可以反映招商局当初的多元化弊端,又可以见证招商局的财务危机。

如果说,卖掉深安达是剥离不良资产、为现金流出过大的集团“止血”,那么推动招商银行上市、出售平安保险股权则是为集团“输血”。秦晓的任务并非只是救活招商局那么简单。在止血和输血的步骤完成后,他的任务才刚刚开始。他不仅要让这个垂暮的老牌国企起死回生,更需要让这家企业重新焕发出青春的活力。

至2004年初,招商局经过三年重整,已经变身为一家很特别的大型国企。

于是在2004-2006年新一轮的产业聚焦过程中,在各个产业板块上,招商局的动作更加大刀阔斧、勇猛精进。

在港口业,继2001年开始收购光大、中远、太古、铁行等巨头持有的蛇口港股权外,2004年,招商局国际收购南油集团,取得了深圳妈湾、海星码头的主控权,2004年,招商局国际并购上港集团股权,成功介入外高桥、大小洋山港区;同时在青岛港试水“港区联动”,在宁波港投资大榭岛开发,在天津参与东疆港的建设,2007年,招商局国际又以并购方式介入了湛江港的重组。

在金融业,招商银行继2002年上海上市之后,2006年又登陆香港H股;招商证券则于2005年收购招商证券香港有限公司,又联手荷兰银行开展基金业务。

在地产业,2004年蛇口控股更名为招商局地产控股股份有限公司,专注于房地产开发与经营。

招商局主业板块产业的聚焦,既是从发散到收敛的过程,也是从整合到扩张的过程,更是一家大型央企向M形结构靠拢的变形经历。

2007年底,招商局集团实现总资产2171亿元,管理总资产超过1.5万亿元,实现总利润200亿元,在中央企业赢利序列中,已经名列第11位。

新的再造工程

2007年11月17日晚,上海东方艺术中心,招商局成立135年音乐会—招商局之夜。

此时的招商局旗下控股、参股的上市公司已经达29家之多,这些上市公司在习惯上被称“招商系”。

这是一个成熟、稳健、理性的资本谱系。为什么在资本市场上“一股独大”、“大股东敛财”成为公害,而在招商系上市公司中却闻所未闻?招商局集团也是国企,它是如何克服“大国企病”而进行现代企业制度建设的?

在资本运作上,招商局跟别的企业没有多大区别,可能在实施过程中比较超前。2006年,招商局集团净资产的市值是账面值的3.7倍,如果全部上市,价值会更高,肯定超过4倍,这是市场价值的体现。对于不够规模的、没有竞争力的企业,我们不愿意放到市场上去。招商局集团前任董事长秦晓是这样看待招商系的资本运作的,“对小的企业,我们不一定选择上市。”

在《再造招商局》这本书中,秦晓对上市和融资有其独到的见解:“对于上市公司的资本运作,我们优先考虑的是公司本身的需要,最终的目的是给股东带来利益。

招商系的这些良好“资本性格”获得了眼光颇为苛刻的广发证券研究员黄永霖的认同:“招商系的经验表明,好的股权结构、好的董事会、好的职业经理人和好的企业战略是环环相扣的,股权结构是金字塔的塔底,健全的公司治理的基础就是构建优化的相对制衡的股权结构。”

招商系的资本运作过程中还有一个值得骄傲的地方,那就是他们打造出一批像招商银行行长马蔚华、中集集团董事长麦伯良这样成功的职业经理人才。

在招商局成立135年酒会上,秦晓表示,将启动为期五年的“新的再造工程”,目标是:于2011年将集团的净资产、净利润及收入,在2006年底的基础上再翻一番,相当于再造一个招商局:即2011年,招商局的总资产将达近2000亿元,年利润总额将达到近180亿元。

在新的再造工程提出后,最重要的一个变化就是,提出了竞争力的概念。也就是在这时,招商局集团“新的五年规划”悄然出炉,而规划要义正是,在2008年和未来的一段时期中,要在经济放缓或下滑的周期中实施扩张,即“逆经济周期扩张”。

秦晓把控制成本、降低费用列为2008年以至接下来几年工作中最需要给予特别关注的五个问题之一。他认为,成本和费用是生产、经营中最基础的指标,最具挖掘潜力,同时又最容易被忽视。

接下来的发展验证了秦晓的眼光。在他离任之时,招商局提前一年完成了再造一个招商局的目标。

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